ICT-consultant voor non-profit organisaties

Bij veel ICT-afdelingen is leveranciersmanagement een onderbelicht onderdeel. Terwijl sterke leveranciersrelaties essentieel zijn voor een goed functionerende (ICT-)organisatie. Ik help jouw organisatie bij het optimaliseren van die relaties.

Door mijn jarenlange ervaring in de ICT binnen grote private organisaties als Heineken, ABN AMRO en Robeco en publieke organisaties waaronder De Alliantie, stichting De Opbouw, Zorggroep Almere en Zorgpartners Midden-Holland, weet ik snel de vinger op de zere plek te leggen. Ik breng de knelpunten in de samenwerkingen met ICT-leveranciers in kaart en neem de regie in handen, resulterend in snellere en betere afspraken.

Het belang van goede leveranciersrelaties

Ondanks dat ICT-leveranciers heel specialistisch kennis in huis hebben, lopen samenwerkingen met opdrachtgevers regelmatig mis door een gebrek aan duidelijke afspraken onderling. Een gezond fundament op terug te vallen bij discussies ontbreekt. Dit kan al snel leiden tot een verstoorde relatie, in veel gevallen resulterend in beëindiging van de samenwerking door de opdrachtgever. Met alle nadelige gevolgen van dien: de selectie van nieuwe leveranciers of zelfs een tijdrovend uitbestedingstraject, een nieuwe leverancier die de organisatie moet leren kennen en de installatie van andere soft- en/of hardware. Liefst ook nog met een soepele overdracht van de oude naar de nieuwe leverancier. Lastig in het geval van een verstoorde relatie. Kortom: Je bent minimaal een paar maanden verder.

Het maken van goede en heldere afspraken met leveranciers is op meerdere vlakken essentieel. Zo kun je relaties beter onderhouden, bij discussies of onduidelijkheid heb je iets om op terug te vallen en je kunt afspraken aanpassen aan de veranderende werkelijkheid.

“Ik zorg dat opdrachtgevers en opdrachtnemers sneller en beter tot goede afspraken komen, voor zo min mogelijk frictie en onduidelijkheid in de onderlinge relatie.”

Een voorbeeld uit de praktijk

Een middelgrote zorginstelling ging een samenwerking aan met een leverancier die het hele systeembeheer uit handen kon nemen. Bij aanvang van de samenwerking waren geen afspraken vastgelegd, want “dat kwam later wel”. De leverancier beloofde gouden bergen en werd met veel bombarie binnengehaald. Al snel ontstonden er meer IT-problemen bij de zorginstelling dan de leverancier aankon. De ICT-omgeving bleek complexer dan was voorzien en de overdracht van het oude systeembeheer-team was onvoldoende.

Bottlenecks

Voor voortgangsgesprekken werd geen tijd gemaakt en er was geen enkele vorm van controle. Inzichtelijkheid in de bottlenecks ontbrak bij beide partijen. Ergernissen over de geleverde service ontstonden pas toen het al te laat was. Door de grote hoeveelheid verstoringen werd de druk vanuit de interne organisatie op de ICT-afdeling steeds groter en de discussies met de leverancier meer en meer emotioneel geladen.

Tijdrovend proces

De leverancier liet zich echter niet sturen. Een afscheid was onvermijdelijk. Maar door de hoge opgelopen emoties ging ook dit proces zeer moeizaam en ontstond een gijzelingssituatie toen de leverancier geen wachtwoorden wilde afgeven. De nieuwe partij die klaarstond, kon het beheer niet overnemen. Wat volgde was een tijdrovend en kostbaar juridisch getouwtrek. De interne reputatie van de ICT-afdeling verslechterde bovendien nog verder.

Vertrekpunt & periodieke rapportages

Had dit voorkomen kunnen worden? Misschien niet helemaal. Soms is een leverancier gewoon niet goed genoeg. Wat in elk geval beter had gemoeten: om een gesprek te kunnen voeren over de kwaliteit van de dienstverlenging – en in het slechtste geval om goed afscheid te kunnen nemen – heb je een helder vertrekpunt nodig.


Een samenwerking met een externe ICT-leverancier begint bij het vastleggen van alle afspraken over de dienstverlenging in een SLA (serviceniveau-​overeenkomst) en DAP (Dossier Afspraken en Procedures). Ook periodieke rapportages en evaluaties zijn belangrijk. In de meeste gevallen levert dit een verbetering van de dienstverlening op.


Schiet een leverancier voortdurend tekort in z’n dienstverlening, dan kan dit door de eerder vastgelegde rapportages en evaluaties daadwerkelijk aangetoond worden. Een eventuele beëindiging van de samenwerking realiseer je daardoor ook veel makkelijker.


Kortom: maak bij aanvang van een samenwerking heldere afspraken én investeer tijd in periodieke evaluatiemomenten. Zo heb je iets om op terug te vallen bij tegenvallende dienstverlening, kun je op tijd bijsturen en bouw je aan een sterke onderlinge relatie.

Mijn werkwijze

Samen met de opdrachtgever formuleer ik een helder doel. Met dat als uitgangspunt maak ik een voorstel, een duidelijk kader voor de opdracht. Daarna gaan we concreet aan de slag, waarbij we kleine stappen maken, dan feedback verzamelen en vervolgens de plannen aanscherpen. Zo houden we controle op het proces en kunnen we tijdig bijsturen. 

Hoe we de samenwerking daadwerkelijk invullen hangt af van een aantal factoren, waaronder de mate van volwassenheid van de organisatie en de omvang van de IT-afdeling.

Hoe ziet onze samenwerking eruit?

Hulp nodig bij leveranciersmanagement?

Hulp nodig bij leveranciers-management?

Klik op vrijblijvend kennismaken en vul je gegevens in, dan neem ik snel contact met je op voor inplannen van een online kennismakingsgesprek. Liever contact per email of telefonisch? Dat kan natuurlijk ook.